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HR如何幫助企業過冬;十大挑戰話題
作者:遂寧人才網 時間:2011-09-28 閱讀:192 次

1.一個是在嚴冬過程中企業應該降薪還是不應該降薪,理由是什么?如果降薪的話,如何提高員工工作積極性,并留住員工?
   
胡總書記最近剛講過,就是“別折騰”,別沒事就降薪,如果企業能夠保證一個良好的發展干嗎要降薪呢?不能因為別人降我們就降,當然你活不下去了,不是降薪的問題,是準備后事的問題。

2.企業績效管理的重點在嚴冬的狀態下會不會發生變成?如果會的話,是哪些變化?在經濟形勢尚不明朗的情況下,企業應該如何設計績效目標?如何制定預算?
  
    我自己認為不管是冬天還是春天,績效管理的主旋律永遠沒變,主旋律是什么?就是高績效,因為任何企業,當然除了一些壟斷性企業命好以外,我們很多企業都命比較苦,靠績效、靠給顧客創造價值來取得自己生存的權利,取得自己在產業鏈上的位置,取得社會價值。所以,績效管理的核心就是高績效,對于員工來講就是不斷的改進,對于企業來講就是人均效率不斷的提高,不管是冬天還是春天,這一點沒有發生任何變化。對于冬天來講,可能外部績效在冬天大雪封山的時候,糧食比較少了,更需要強化內部的人均效率提高,剛才講到了IBM,講到了華為,他這幾年從郭士納開始,由家庭文化轉向高績效文化,從華為這幾年持續關注人均效率提高,來證明對一個企業來講,可持續發展的永恒的動力來自于人力資源潛力的開發,來自于人均效率的持續提高,這是我們每個企業走過冬天最主要的內在動力和內在源泉。高績效包括行為也包括結果,高績效不是單純的機會導向,也不是機會主義。
  
    臨近冬天再討論冬天,再討論危和機就沒有意思了,對于好企業永遠是機會,對于壞企業沒有機只有危,沒有辦法,《無間道》講的出來混總要換的,靠歪門邪道得到的東西都要吐出來,這是規律,中國企業面臨今天將反思我們的管理行為、我們的管理行為、我們的管理理念,以及我們人身上的那些浮躁的、違背商業基本規律的東西。即使我們渡過這個冬天,我們迎來了新的春天,迎來的那個新的春天也不是過去那個春天了,可能是另外一個春天,在未來新春天里面更會理性,我想IBM為什么厲害?IBM是因為有90年代死去活來,差一點死了,就像華為的任總講的經過九死一生還活著的企業才是成功,他也今天的成功是因為90年代差一點倒下,他回歸了理性,回歸了商業本質,回歸了企業基本層面思考問題。我們高速成長30年,我們很多企業依靠中國經濟的福利,很多企業賺錢了,這應該是我們比較幸運的結果,但是中國經濟還能高速增長30年嗎?所以,對每個企業來講,依靠我們的真功夫,依靠我們核心競爭力,而不是依靠我們一些外在的和外部環境給我們帶來一些好的機遇來高速成長,對于我們人力資源來講也應該反思,過去人力資源也是接著企業高速成長階段,做了好多該做的事和不該做的事,但是我們人力資源未來可能怎向構建我們的體系,怎樣提高人均效率,怎樣建立切實有效的薪水管理體系,怎樣建立切實有效的績效管理體系。在這我送給大家三句話,也是我最近接受采訪經常講的三句話,這三句話不是我講的,是朱元璋的一位謀師講的,決定了他明萬朝幾百年的昌盛。高筑墻,廣征糧,緩稱王,高筑墻就是守住我們成長的土地,廣收糧就是提高我們的效益,緩稱王就是別折騰了,別做那些不該做的事,別多元化了,你看我們多元化的企業都賣了。耐得住寂寞,在自己擅長的領域做大自己、做強自己,可持續發展。

3.有一個問題是這樣的,上午某老師說根據研究在經濟衰退期間企業對員工更為寬厚,原因是質量非常重要,而質量的提高很大程度上取決于員工對組織的承諾,是否在目前這種經濟情況下,企業的績效管理應該更重視行為指標?
  
    關于重視行為還是重視結果。這有兩個假設,第一個假設是行為好了肯定有好結果。第二個假設是我不管你什么行為,企業是靠績效活著,所以我追求結果。這兩個假設其實都沒法驗證,到底是行為重要還是結果重要。所以,績效管理理論中,既然兩種假設都無法驗證,所以我們集中施結果也重視行為,所以是行為結果導向,用華為的績效管理就是行為結果原則。到底重視行為還是重視結果?我覺得短期重視行為,長期重視結果。比如有月度考核和季度考核,月度考核關注行為,季度考核關注結果。但是,如果僅僅偏向行為和僅僅偏向結果都有問題。
   
    第二個問題,在這個冬天對員工采取什么樣的基本態度,我覺得這個是由企業文化決定的,文化是根子的東西,一方面,冬天了我們可能有裁員,有減薪,需要對員工更加溫柔一些,改變一些東西。同時我們看到冬天來了,員工跑不了了,你怎么罵他都不跑,這個時候你嚴厲一點也可以。所以,我們不能假設,管理學不能做假設,你不可能去做兩家公司。我們驗證這個企業有沒有文化,怎么驗證呢?到月底也不發工資了,也不說話,裝孫子,看員工的反應,員工是都跑了,都罵人,還是照樣干活,來驗證他的文化是不是有效,但是至今沒有一家公司愿意介紹我這個檢驗。所以,我要講的是在冬天正是驗證員工是否有文化,是否認同公司的一個重要的時機。
    
    至于績效和薪酬的掛鉤,我認為最關鍵、最核心的問題在于以績效管理的結果為依據和薪酬掛鉤,這是最公正的,我們人力資源講公開、公正、公平,我認為這在之上還有一個很重要的就是正義,建立人力資源管理的正義,建立企業管理的正義,企業感覺的正義最重要的在于小人不得志,好人不受氣。我結果大量的研究,當然沒有經過實證研究,我得出兩個結論,第一,人很受是被累死的,絕大部分是被氣死的。第二,人很少有被挖走的,人絕大部分是被氣走的,被那個機制,被他的文化,被他的氛圍。

4.在現在這樣的宏觀經濟環境下,處理降薪之外還能做什么?如果大家降薪怎么降低成本?怎么提高生產力?怎么激勵員工提高生產力?請多探討一些非金錢方面的激勵方面,來提高企業的生產力。
    
    這個冬天除了降薪以外,我覺得真別太關注降薪,關注我們企業的強身健體,關注我們企業整體經濟實力,等待機會,強化自身的功能,不要老盯著降薪,除非你發不出錢了,除非你的現金流斷了。除了降薪以外,我覺得還要增加工資,增加獎金,增加人力資源
招聘,當然冬天確實來了,我都感覺了,我們家都開家庭會議了,我主持家庭會議,號召大家收緊銀根,改變生活方式,不能大手大腳了,結果我們家沒有人認同。我孩子用詩人般的語言回答,說爸爸冬天來了,春天來會遠嗎。我們沒有達成共識。
   
    但是,有一點,冬天確實來了,我想在美國一個蝴蝶翅膀煽動,已經在中國登陸了,在珠三角、長三角那些盯不住的企業都倒下了,現在我們沒有倒下,我們還是有機會的。一般冬天是寒風剛來的時候是最冷的,我覺得我們要有信心,最重要的是企業家的信心,華為的任總有一句話,說企業家不是人,他違背了人最基本的個性,為什么?企業發展好的時候你不能高興,要樂也是偷著樂,企業發展大冬天的時候你要興奮起來。我想起來《戰爭論》里面的一句話,將領的作用就是當戰爭打的一塌糊涂的時候,登高一望,為士兵指明前進的方向,用內心之火,為下屬照明前方的道路。所以,我們不要只說降薪,我們應該給員工,我們企業發展這么年,我應該有應對冬天的基本能力了,除了降薪之外,還是要一心一意謀發展,我們業務不能丟,我們的客戶不能丟,我們的培訓不能丟,我們的績效管理不能丟,我們流程不能丟,我們的客戶關系管理不能丟,我們組織建設不能丟,我們的企業文化不能丟,我們可做的事很多很多。我希望也是我的一個建議,不要僅僅盯在降薪這塊,當然有的企業遇到困難了,那是另外一回事。
   
    第二,從現實講,中國企業遇到了一個考驗,這個考驗在每個企業都是公平的,一個企業遇到了溝溝坎坎才能長大,我自己長大是從失戀開始的,原來一帆風順,進入人民大學,是很順的,一失戀了醒悟了很多,有了責任感,有是使命感,有了上進心,對于企業來講,冬天來了也是一個機會,我覺得第一千萬不要慌,第二,面對挫折,我們是百年老店,可持續發展,上午黃教授講了,這個冬天也就是兩年多,這個兩年多對我們來講也是好事。

5.現在企業過冬員工薪酬福利調整有什么技巧,在降低福利同時不降低員工的積極性?
   
    先講薪酬福利,薪酬是剛性的,他是平均化的,他是缺乏激勵性的。在中國有兩類企業,一類企業是低工資高福利,我不說這類企業你也會看到,每天下班都拎著包回家,他迎合了員工的小實惠的低情調,今天一個洗發水,明天一個水果,后天一個雞蛋,都很好。但是,福利有一個特點,福利只能增不能減,減就罵你,就像人民大學一樣,教師節就發蘋果,今年發明年不發就罵你,再一個就是平均化的,不能是有距離的,不能說過老總發一盒,給員工發一塊。再一個中國過去是計劃經濟,人們希望生活在福利企業里面。另外一類企業就是低福利高工資,我覺得未來的出路,福利要解決這個問題,就是兩個出路,第一是社會化、第二薪酬化、貨幣化。從中國來講,我們很多企業,尤其是國內的國有企業,發了很多莫名其妙的福利,發的太多了,而且發出去沒有任何聲響,因為沒有激勵性。如果再可能的話,時機成熟的話,盡量把我們的福利轉化為貨幣,我認為這是一個出路。當然,我們從國外看,一些企業福利很高,比如IBM,我知道IBM福利很高,別忘了,IBM是百年老店,新創業的公司、處于創業階段的公司,你看他的薪酬結構,都是低福利、高薪酬、高激勵。而像惠普、IBM、寶潔,這些都是高福利的,他們賺了100多年錢了,錢有的時候沒處花了,漲工資也要交稅,所以通過福利的方式,這也是一個解決之道,不知道我理解對不對。
   
    另外,如果我們想削減福利,如果是莫名其妙的福利,比如安徽一個企業一年發12個月的取暖費,因為北京發,所以安徽分公司也發,這種福利是莫名其妙。有一個公司每天發兩罐健力寶,一年四季,上午發,下午也發,不發了就罵。我覺得一些莫名其妙的福利要減一減了。但是減之前,要考慮可能會影響我們的氛圍,影響我們的積極性。怎么辦呢?溝通。而且在冬天減福利是一個比較好的機會,因為大家日子都不好過,公司過不下去了,你是要月餅還是要工作吧?給他講明白了。

6.在嚴冬的情況下企業人員編制企業降薪使得員工心理或多或少的說到影響,如果對員工采用更大力度的績效考核,來與績效工資掛鉤是否會造成員工更大的心理壓力及影響?與此同時運動績效促進工作,提高工作質量、效率的目的是否能達到?如何用績效和可變薪酬相結合?特別是在現階段。
   
    對剛才的問題說一點,有點壓力是正常的,因為有壓力才有動力,有動力才會有高績效。過去之所以不考,不考是因為員工確實沒有壓力,大家都生產在溫水中,但是造成企業競爭能力受到影響。所以,有點壓力是正常的,當然壓力也有一個管理的問題,不能過度,但是正常的績效壓力,我想對于每個員工來講都是有效的,對于他不斷的持續的改進工作,提高他個人效率,提高部門效率,一直提高整個功率效益是有利的。
    
    7.針對研發人員在現有薪資體制下如何有效實現基本工針對研發人員在現有薪資體制下如何有效實現基本工資比例降低,考核工資比例增加,說服老板為員工加薪有效方法是什么?
   
    我認為在這個敏感時期,在冬天我們的新手制度最好別動,因為大家都很脆弱,還是那句話,別折騰,等待時機。如果在過去那么好的發展形勢下沒做,到冬天了,在冰上再加點霜,我覺得要慎重。第二,怎么調整內部結構,就是與績效相關的這塊的變化,我覺得穩住水平,在增量上做變化,不是通過加這塊、減那塊的方式進行,而是通過增量的角度解決這個問題。

8.當冬天來臨的時候,企業從零開始推進績效管理,是不是遇到很好的機遇?與員工溝通強制比例分布時應注意哪些方面?
   
    在冬天是不是推銷績效管理的好的機遇,這是一句自我安慰的話,早該推行了,才想起來?別的企業做了很長時間了,我們很企業沒有考核體系,甚至有的企業考勤體系都沒有。員工一個月上22天班、24天班、23天班,居然發考勤獎,員工上班全勤是天經地義的事情,但是我們還要給他發獎,我們很多人力資源管理體系的事情沒有做,早應該做了。
   
    對于強制分布的問題,這個沒有辦法,我們學校剛考完,我給我的學生打分,最低80分,就兩個,為什么80分?我要求交作業的時間他沒有按照時間交,其他都是85以上,這就是人大沒有強制分布的結果,他沒有要求你非打出幾個不及格的,如果沒有不及格的,就上你下崗,我肯定打,所以強制分布是不得已而為之,不能把績效管理寄希望于管理著的良心,良心是靠不住的。所以,強制分布沒有辦法。如果沒有強制比例,你能相信考核者按照真實情況確定員工考核檔次嗎?我不相信。所以強制比例分布還要保留。第二,怎樣使強制比例分布能夠更小的減少他的負作用,在這里面就有問題,就是我們這個ABCD怎么出來的,很多公司是人比人,相互比較,我們搞人力資源的都知道最基本的定理,人比人要死人,人是不可比的,我們不可能通過人比人的方式來做,而是要回歸績效管理的基本原則,就是個人績效承諾目標和績效實際對比,這樣才能真正使我們ABCD有正義感,員工才能心服口服。和強制比例分布掛鉤的問題就是末位淘汰,我認為這個壓力要保持,如果我們放棄了這個壓力,放棄了這個基本機制,也可能有問題,就是我們看到國有企業的例子,平時不裁人,最后大家一塊上街。我們是細水長流,還是大家一塊上街,我們要做出一個選擇。企業保持這個壓力機制是必要的。第二點,一個員工短期內不能勝任工作,我們可以給他培訓的機會,給他換崗的機會,給他做耐心細致政治思想工作,一個員工如果一年都達不到績效標準要求,我認為不殺不足以平民憤,因為他成為剝削者了,剝削全體公司員工的勞動。企業不是一個慈善機構,市場經濟不相信眼淚,企業不同情弱者,弱者由政府同情。所以,我不主張企業大量裁員,但是我認為對那些長期達不到績效要求的員工必須保持這個壓力機制,這樣才能夠真正顯示我們企業的正義。

9.公司目前情況的確非常困難,管理層決定取消年終獎金和加薪安排,但是管理層不希望跟大家解釋公司困難,擔心員工流失,您認為公司可以向員工透露公司困難嗎?可以透露哪個程度?
   
    在這個世界上沒有任何密可保,比如有些公司實行的互相不打聽工資,實際上保不住密的,不僅內部人知道,外部人都知道,你不想知道都有人告訴你。所以,我覺得要開誠布公的,要實事求是的講,除非只有老板一個人,老板一個人知道就可能人夫人知道,夫人知道就可能讓小舅子知道,轉一圈又回來了。所以,我覺得要讓大家知道,不要掩蓋,做企業這也是一個誠信的表現。

10.在冬天的時候并不是所有企業都有實力養活自己,第一個問題是如果我面臨這個問題的時候,有兩種選擇,第一需要裁員,或者是需要降薪,在降薪和裁員之間,在這種情況下,我們采取哪種方式更好一點?
   
    我反對裁員,我認為企業應該采取明智的辦法就是降薪。第一個理由,全體員工應該共同分擔共渡企業難關的責任或者是后果,企業面臨著困境,每個人都應該分擔,不應該讓少數被裁掉的幾個員工承擔。第二,裁員有一個問題,兔死狐悲,大家都是朝夕相處這么多年,突然間兄弟姐妹走了,對大家的士氣和對大家的認同價值有問題,這個可以看到例子,就是因為裁員,員工認識到公司不是家,以前一直認為是家呢。但是降薪不會出現這樣的問題,我覺得從老總到員工采取不同比例的降薪,比裁員更好一些。

最后,我想對人力資源的管理者說一句話:堅守陣地,守土有責,天道酬勤。

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